Luova työ ja muuttuvat johtamisteoriat

Eräs johtaja esitti hiljattain johtamiseen liittyviä ajatuksiaan: ”Suurin osa työntekijöistä pitää siitä, että heille kerrotaan mitä heidän tulee tehdä. Ihmiset haluavat tulla johdetuiksi kunhan se samalla tarkoittaa pienempää stressiä työssä ja merkitsee turvattua työpaikkaa. Esimiehan ja alaisen suhde muistuttaa vanhemman ja lapsen suhdetta.” Näinhän se on ollut: johtajat inspiroivat, motivoivat ja valvovat työntekijöitä, jotka haluavat tulla inspiroiduiksi, motivoiduiksi ja valvotuiksi. Nämä uskomukset ovat luoneet nykyisen johtamisjärjestelmämme ja ovat syynä sen jatkumiselle.

Jos haluamme Suomessa kohdata teollisen ajan jälkeisen maailman haasteet, tämän suhteen ja sen taustalla olevien olettamusten on kuitenkin muututtava nopeasti.

Työntekijöiden roolin muuttumisen on ajateltu olevan riippuvainen johdon halukkuudesta sallia sitä. Todellisuudessa kyse on vähintäänkin yhtä paljon siitä, kuinka työntekijät itse ovat halukkaita kasvattamaan omaa rooliaan ja laajentamaan vastuutaan. Ei ole kauaa siitä kun kuulin työmarkkinaneuvotteluissa lauseen: ”yrittäjän riski ei kuulu työntekijälle”. Onkohan kuitenkaan niin, että yrityksen työntekijät ovat immuuneja tuon riskin realisoituessa?

Luovan tietotyön maailmassa vanhempi – lapsi suhteen kaltainen johtamisote synnyttää itseään toteuttavan ennusteen ja systeemisen ongelman. Miksi sitten hyvin palvellut systeemi ei enää toimi? Mikä on muuttunut?

Organisaatiot koostuvat aina joukosta toisiinsa vuorovaikuttavia ihmisiä. Tästä syystä organisaatiot ovat ylipäätään olemassa: luodakseen, helpottaakseen ja rikastaakseen vuorovaikutusta toisiaan tarvitsevien ihmisten välillä.

Suomessa on helppo tunnistaa kaksi erilaista organisaatiokulttuurityyppiä, jotka pohjautuvat sille, miten tehtäviä johdetaan, ja miten tehtävien koordinaatio on järjestetty. Kutsun näitä organisaatiokulttuureita hallinnolliseksi ja teolliseksi kulttuureiksi.

Hallinnolliseen kulttuuriin törmää useimmissa virastoissa ja valtiohallinnon organisaatioissa. Se koostuu toimintokohtaisista, itsenäisistä alueista. Kahdella eri toiminnolla ei katsota olevan yhteyksiä tai vaikutusta keskenään. Hallinnon alat ovat toisistaan riippumattomia. Keskeisin viestintä käydään silloin työntekijän ja esimiehen välillä. Periaatteena on, että viestimiseen kahden eri toiminnon tai tehtävän välillä ei juuri ole aihetta. Organisaatiokaavio on hierarkinen laatikosto, jossa ei juuri ole horisontaalisia yhteyksiä. Kytkökset löytyvät kyllä ylempien esimiesten tasolta. Hallintokulttuurissa vuorovaikutus on suureksi osaksi vertikaalista, ylhäältä alas kulkevia signaaleja. Työn koordinaatio tapahtuu seuraavan ylemmän tason esimiehen toimesta.

Teollisessa kulttuurissa prosessipohjaiset organisaatiot toimivat toisiinsa kytköksissä olevien, arvoketjun suunnassa etenevien toimintojen puitteissa. Asioiden etenemisellä on tarkka järjestys, eivätkä muutokset ole helposti mahdollista. Prosessiarkkitehtuuri on tyypillisesti varsin selkeä, joten johdon koordinointi keskittyy mittaamaan ja kontrolloimaan poikkeamia ja sitä, että tuotanto saavuttaa asetetut tavoitteet. Työ koostuu toisiinsa tiukasti nivoutuneista tehtävistä ja etukäteen sovituista, toistuvista toiminnoista. Vuorovaikutusmielessä työ on sovittuja kanavia noudattavia, yhdensuuntaisia, horisontaalisia signaaleja. Prosessin edellisen vaiheen valmistuminen käynnistää seuraavan vaiheen työn. Työn koordinaatio on etukäteen suunniteltu ja kuvattu.

Olemme nyt siirtymässä kolmanteen kulttuuriin, luovaan tietotyöhön, joka edellyttää, että määrittelemme uudelleen, mistä puhumme kun puhumme johtamisesta.

Luovan tietotyön kulttuuri on luonteeltaan hyvin erilainen kuin hallinnollinen tai teollinen malli. Se toimii itserakentuvien, jatkuvasti muuttuvien kytkösten ja aluksi löyhästi yhteenliittyvien osien varassa. Malli muistuttaa Internetin rakennetta ja toimintatapoja. Kaksi henkilöä tai tehtävää ovat kytköksissä, jos niillä on samanaikaisesti vaikutusta toinen toisiinsa. Silloin vaaditaan samantasoisten toimijoiden vastuunottoa ja tilanteessa syntyvää, itseorganisoituvaa koordinointia ulkopuolisen tahon, kuten esimiehen sijaan.

Johtajuus on osa tekemistä, ei tekemisen ulkopuolinen asema tai funktio. Se syntyy keskinäisriippuvuudesta ja kahdensuuntaisesta kommunikaatiosta. Suurin osa oleellisesta tiedosta löydetään ja luodaan tehtävää toteutettaessa, ja ennakointi on vaikeaa. Tästä syystä ei aina ole mahdollista, että esimies ja työntekijä etukäteen sopivat projektin johdonmukaisesta etenemisestä. Myöskään aina ei ole mahdollista seurata etukäteen sovittua prosessikarttaa.

Nämä kolme kulttuuria eroavat siinä, kuinka tiukasti niiden eri osat ovat kytketty toisiinsa ja kuinka etukäteen suunniteltua kommunikaatio on. Luovassa tietotyössä kaikkien verkoston toimijoiden tulisi voida tarvekohtaisesti viestiä suoraan keskenään ilman välikäsiä tai ilman etukäteen saneltua prosessia. Tämä edellyttää työssä vastuunottoa paljon laajemmasta kokonaisuudesta kuin vain omasta työstä ja sen tuloksista.

Kun organisaatiot haluavat muuttua luovemmiksi ja sosiaalisemmiksi, johtamisteorioiden ja käytäntöjen pitäisi alkaa ymmärtää osallistuvaa, itsestään organisoituvaa vastuunkantoa ja tasa-arvoisia, aikuinen–aikuinen suhteita. Kyseessä on koko työjärjestelmää koskevasta muutoksesta, jonka toteuttamiseksi tarvitaan muutakin kuin uusia, parempia johtajia.

Kyse älykkäässä työssä ja älykkäässä Suomessa on suuremmasta asiasta kuin hierarkioiden ja prosessimallien muuttumisesta verkostoiksi. Kyse on uudenlaisesta vastuunotosta ja siitä, kuinka yhä suurempi osa työntekijöistä haluaa ja voi olla läsnä ja kommunikoida tavalla, joka oli aiemmin varattu vain heille, joita kutsuimme johtajiksi.

Esko Kilpi

Esko Kilpi, Managing director, Esko Kilpi O

Avainsanat: oppiminen, työnteko

Kommentit