Selkeät toimintamallit IoT:n kasvualustaksi

Uusiutuminen kiihtyvässä rytmissä edellyttää todellista ketteryyttä, ja eksponentiaalisen muutoksen aikana ketteryyserot alkavat näkyä. Useimmilla yrityksillä on vaikeuksia harmonisoida ja virtaviivaistaa nykyisiä toimintojaan riittävän ripeästi – uusista toimintamalleista puhumattakaan. Niskalenkin saaminen uusista ilmiöistä vaatii ihan eritasoista kehittämiskykyä. NIH-ilmiökin pitäisi eliminoida.

Useimmat teolliset palveluyritykset ovat käyttäneet viimeiset 10–15 vuotta tarjoomansa palveluistamiseen vaihtelevalla menestyksellä. Yksinkertaistettuna tämä tarkoittaa sitä, että teollisuuden laitteisiin ja järjestelmätoimituksiin perustuvaa liiketoimintaa kasvatetaan lisäämällä palveluiden osuutta. Tie on ollut tuskainen. Palvelut toki ovat kasvaneet, mutta usein taitaa olla vieläkin niin, että katteet tuo varaosakauppa, eivät ”lisäarvopalvelut”. Globaalin palvelukonseptin kannattava toteuttaminen on ollut vähintäänkin haasteellista. Vanhan toimintamallin uudistaminen tai täysin uudenlaisen toimintamallin kehittäminen IoT-maailmaan sopivaksi vaatii mielestäni kolme avainasiaa: yhteiset pelisäännöt, selkeän liiketoimintamallin ja komponenttiajattelun.

Lähtökohtana yhteiset pelisäännöt

Uusien toimintamallien kehittämisessä tarvitaan joustavuutta ja ketteryyttä. Näitä ei tule kuitenkaan sekoittaa keskenään. Joustavuutta tarvitaan, kun tutkitaan uusia mahdollisuuksia ja kokeillaan niitä käytäntöön. Sitä tarvitaan myös pidettäessä asiakkaista huolta eri tilanteissa. Ketteryys on valttia, kun uudet liiketoimintamahdollisuudet halutaan hyödyntää kannattavasti laajassa mittakaavassa. Ison organisaation ketteryys syntyy siitä, että toimintamallit muuttuvat sovitulla tavalla ja nopeasti.

Ketteryyden mahdollistajiksi vaaditaan sovittu tapa toimia ja siihen sopiva toiminnallinen platform, joka koostuu muun muassa prosesseista, järjestelmistä, organisaatiosta ja partnereista. Nämä tulee sen jälkeen ottaa käyttöön samanaikaisesti. Platform-ajattelu edellyttää kykyä konseptoida toimintaa ja myös toteuttaa konsepti käytännössä. Palvelulupausten pitäminen ja kannattava liiketoiminta vaativat toimintamallien harmonisointia. Kansainvälisesti toimivissa yrityksissä yhteisten toimintatapojen löytäminen on kuitenkin usein kiven alla, mutta samojen asioiden kanssa kamppailevat myös suomalaiset yritykset.

Selkeyttä liiketoimintamalliin

Internet of Things -maailmassa yritysten tulee oppia hallitsemaan älykkäiden laitteiden ekosysteemeihin perustuvaa liiketoimintaa, joka kehittyy nopeasti. Tällaisen kokonaisuuden tehokas johtaminen edellyttää jotain muuta kuin prosessiworkshopeja ja organisaation laatikkoleikkejä. Todellisuudessa hyviä esimerkkejä, joita voitaisiin seurata, on hyvin vähän. Ei myöskään ole takeita siitä, että jonkun esimerkin seuraaminen johtaa minkäänlaiseen menestykseen. Monet haluaisivat kopioida esimerkiksi Applen menestyksen siihen kuitenkaan pystymättä.

Liiketoimintamallin määrittämiseen olisi hyvä paneutua huolella. On nähtävä kunnolla, mistä toiminnallisista elementeistä uusi liiketoiminta pitää rakentaa ja mitä osaamista on hankittava. Usein tällaisen mietinnän tuloksena syntyy vain höttö visio, joka ei auta ketään toteuttamaan sitä. Sloan Review Magazinen artikkelissa Raphael Amit and Christoph Zott antavat seuraavan kysymyslistan vastattavaksi liiketoimintamallin kehittämisen tueksi:

  1. Mitkä asiakastarpeet uusi liiketoimintamalli tyydyttää?
  2. Mitä uusia toimintoja tarvitaan näiden tarpeiden tyydyttämiseksi? (liiketoimintamallin sisältöinnovaatio)
  3. Miten tarvittavat toiminnot (uudet ja vanhat) kytketään toisiinsa uudella tavalla? (liiketoimintamallin rakenneinnovaatio)
  4. Kenen tulisi tehdä ne toiminnot, jotka ovat liiketoimintamallin osia. Yrityksen itse? Kumppanin? Asiakkaan? Mitä uusia hallintakäytäntöjä pitää luoda, jotta tämä rakenne toimisi? (liiketoimintamallin hallintainnovaatio)
  5. Miten uusi liiketoimintamalli hyödyttää kutakin osallistujaa?
  6. Mikä ansaintamalli sopii parhaiten liiketoimintamalliin, jotta mallin hyöty voidaan muuttaa rahaksi? 

Uudistumista pala kerrallaan

IoT merkitsee liiketoimintamallien ja toimintamallien yhtäaikaista uudistamista. Jos siis uuteen liiketoimintaan tarttuminen edellyttää uutta toimintamallia puolessa vuodessa, se on saatava aikaan. On totta, että monimutkaista kansainvälisten toimintojen verkkoa on täysin mahdotonta muuttaa puolessa vuodessa. Sen sijaan yksittäisten toiminnallisten komponenttien osalta se onnistuu, jos komponentit ovat oikeasti olemassa ja johdon hyppysissä. Toimintamallin pitää olla modulaarinen ja rajapintojen selvät, ja toiminnallisen platformin sallia uudistuminen.

Harva yritys pääsee todellisuudessa muutoshankkeensa tavoitetilaan. Tässä syystä yritysjohdon tulee ottaa käyttöön komponenttiajattelu, jossa yritys jaetaan komponentteihin, toiminnallisiin moduuleihin, joista kullakin on oma tehtävänsä ja kehityspolkunsa. IBM:n Component Business Model (CBM) jäsentää yrityksen tällaisiin osiin ”komponenttikartalla”, joka on luonnollisesti toimialakohtainen. Sen tarkoitus on auttaa yritysjohtoa hahmottamaan, mitä kyvykkyyksiä strategian toteuttaminen operatiivisesti merkitsee ja mikä on niiden suorituskyky ja kehittämistarve. Yrityksen johtoryhmän pitää pelata tätä kyvykkyyspeliä erityisesti tilanteessa, jossa on tarkoitus innovoida uusi liiketoimintamalli.

Komponentit on myös saatava toimimaan. Ensisijaisena tavoitteena on rakenne, jossa omat ja kumppanien toiminnot saadaan pelaamaan yhteen miettimällä selvät rajapinnat. Johtamisjärjestelmän olennaisena vaatimuksena on kyky orkestroida tätä kokonaisuutta, ei niinkään yksittäisten toimintojen vahtiminen. Yritysten omassa hallinnassa olevien komponenttien toimintamalli tulee kuvata niin, että rajapinnoista ja tehtävistä ei jää epäselvyyttä. Erästä artikkelia siteeraten: Jos kysyn sadalta ihmiseltä, mitä toimintamalli tarkoittaa, saan sata erilaista vastausta. Maalaisjärjellä kuvaus on kuitenkin periaatteessa varsin helppo tehdä, ja ihmeellistä onkin, miksi niitä niin harvoin näkee. Luultavasti syynä on, että komponenttiajatusta ei ole sovellettu. Ja siitä se sotku sitten alkaa.

IoT tuo kieltämättä lisähaasteita yritysarkkitehdeille. Enterprise-arkkitehtien rakastamat pyramidikuvat (johtajille) ja johdotuskaaviot (IT-ihmisille) menevät komponenttiajatuksen myötä jonkin verran uusiksi. Tavallaan on kuitenkin kyse melko helposta asiasta, sillä yrityksen komponenttimalli on kuin fyysiseen toimintaan sovellettu Service Oriented Architecture (SOA), jossa kokonaisuus muodostuu erilaisten palveluiden yhteispelistä.

Mikäli tarpeellisia komponentteja ei saada toimimaan, uutta liiketoimintamallia ei pidä ottaa käyttöön. Kuulostaa triviaalilta, mutta maailma on täynnä palveluita, joita osataan myydä, mutta ei toimittaa.

Nopea eteneminen on olennaista myös toimintamallien uudistamisessa. Yrityksillä ei ole varaa odotella sitä, että kukin yksilö – niin arvokas yhteisön jäsen kuin onkin – ja mahdollisesti jopa johtaja, saa äänestää minkä tahansa uudistuksen porstuaan odottamaan. Yritykset jättävät valtavasti rahaa pöydälle tai heittävät sitä suorastaan menemään sen vuoksi, että eivät ylpeästi kopioi paremmiltaan. Suurin osa yritysten perustoiminnoista ei ole kilpailukyvyn kannalta olennaisia, mutta kuitenkin syytä tehdä tai teettää tehokkaasti. Näin ollen yritysjohdon pitäisi paneutua niihin komponentteihin, jotka ratkaisevat menestyksen ja ulkoistaa loput. Ylimmän johdon tulee huolehtia siitä, että firman avainhenkilöt todella tietävät parhaat käytännöt ja pitävät huolen, että niitä sovelletaan.

Menestys IoT-maailmassa perustuu samoihin asioihin kuin menestys nykymaailmassa. Ja jos ei menesty nykymaailmassa, ei luultavasti tee sitä IoT-maailmassakaan.

Kun toimintamallit on hiottu selkeiksi, on aika ottaa monimutkainen tarjooma hallintaan.

 

Ari Kannisto
Eläkkeelle siirtynyt IBM:n entinen johtava liikkeenjohdon konsultti
IBM Global Business Services

Avainsanat: innovaatio, Internet of Things, kilpailukyky, työnteko

Kommentit